Описание

Кейс к Модулю Информационные технологии в управлении организацией

Полное описание кейса

Небольшая торговая сеть «В двух шагах», состоящая из нескольких продовольственных магазинов, расположенных в одном городе, с момента образования использует децентрализованную логистическую модель для доставки товаров в магазины.

Она работает так.

Магазины при снижении товарных остатков до некоторой критической величины (которая устанавливается директором магазина) направляют в Департамент закупок компании заявку на поставку определённого количества товара. Департамент суммирует заявки магазинов, поступившие к настоящему моменту, и размещает заказ на партию товара у одного или нескольких поставщиков. В силу многих причин не всегда удаётся выполнить заказ в точности, и некоторые товарные позиции могут быть заменены товарами-заместителями. Затем Департамент закупок привлекает стороннюю транспортную компанию, которая развозит товар по магазинам. В каждом магазине имеется подсобное помещение – локальный склад, куда и поступает заказанный товар.

В этой модели у директора магазина две главные задачи: 1) организация и реализация торгового процесса в магазине, 2) обеспечение уровня запасов для поддержания бесперебойной торговли. Поскольку время исполнения заказа может колебаться (иногда довольно значительно), у директора магазина есть собственный бюджет на локальную закупку, который он расходует по своему усмотрению (разумеется, в условиях строгой отчётности). В рамках этого бюджета приобретаются также скоропортящиеся товары, фермерские товары и т.п.

Вопросы к кейсу:

1. В чём преимущества описанной модели?

2. В чём недостатки модели?

3. Как выглядит ИТ-архитектура в такой модели?

4. Какие улучшения модели возможны без существенных инвестиций?

Кейс к модулю Управление Инновациями

Полное описание кейса

Описание. Нижегородский масложировой комбинат работает более ста лет: производит туалетное мыло, подсолнечное масло, соусы и важнейший ингредиент русской кухни — майонез. Компания в упомянутых категориях держит до 36% рынка, её выручка в 2014 году составила $2 млрд.

Проблема. У НМЖК и ее основных конкурентов недостаточно сил, чтобы друг друга поглотить или «убить» демпингом. Рынок принципиально не монополизируем и долю рынка расширить сложно. В результате исследований глобальных тенденций, менеджмент компании пришел к концепции «длинного хвоста» Криса Андерсена, которая заключается в том, что нишевые продукты могут генерировать половину выручки и более, во всяком случае давать значительную прибавку к выручке от майонеза. Даже в майонезе 40% рынка приходится на мелкие локальные марки, и есть тенденция к росту этой доли. Поэтому НМЖК решил идти в нишевые сегменты. Бизнес-логика была такая: можно потратить много и вырасти на 1% в категории «майонез», а можно потратить даже меньше и вырасти на 5% в нескольких новых категориях. Второй путь показался более привлекательным.

Также было замечено, что потребительские предпочтения стали диверсифицироваться в разные  стороны, и единый знаменатель найти все сложнее. Однозначно стало понятно, что лучшими стратегиями являются хеджирование и диверсификация рисков.

Задание. Менеджеры компании решили создать в компании портфель инновационных проектов, причем решили выбрать уже существующие формы поиска и продвижения инноваций. Им сразу стало  понятно, что поскольку принцип «длинного хвоста» предполагает множественность вариантов инноваций, то речь идет о создании проектного пула и регламентированном управлении портфелем инновационных проектов. Предложите менеджменту компании возможное организационное решение данной задачи и постарайтесь ответить на следующие вопросы:

Вопросы к кейсу:

1. Какие виды инновационных проектов могут представлять ценность для НМЖК?

2. Как лучше организовать процесс их отбора?

3. Предложите критерии для ранжирования портфеля проектов в ходе их выполнения.

4. Что сделано для частичной автоматизации контроля хода реализации проектов?

Кейс к Модулю «Управление качеством»

Полное описание кейса

Компания «Наблюдатель» занимается установкой и обслуживанием систем видеонаблюдения. Вторым направлением деятельности является установка и обслуживание электронных систем противопожарной безопасности. Сами системы и приборы они закупают у сторонних организаций, более 50% закупаются в российских компаниях-изготовителях.

Основной проблемой эффективной эксплуатации устройств является физическое старение устройств, особенно тех, которые находятся снаружи объектов и эксплуатируются более года.

Высокая степень морального и физического износа оборудования по видеонаблюдению приводит к увеличению потока отказов работы систем, увеличивает нормы времени на его обслуживание.

В 2013 году среднее время устранения повреждений оборудования по сравнению с 2012 годом увеличилось на 24 минуты. При этом среднее время восстановления работы оборудования составляет свыше 4 часов.

Неудовлетворительным остается состояние кабелей. Понижение изоляции, сообщения между жилами, обрывы жил приводят к отказам устройств.

Из общего количества отказов по вине эксплуатационного штата произошло 70% отказов. Из них 10 случаев — замена неисправных комплектующих, 7 случаев — некачественное выполнение тех. процесса, 3 случая — перегорание предохранителей.

В 2013 году было допущено 24 отказа цифровых систем передачи. Причины возникновения отказов в работе цифровых устройств:

Наибольшее число отказов в общем количестве отказов пожарной и охранно-пожарной сигнализации – по причине завода-изготовителя.

Отказы, вызванные сбоем внешнего электроснабжения, составили 18% от общего количества отказов средств пожарной и охранно-пожарной сигнализации.

Старение устройств связи, недостатки процессов технического обслуживания, неудовлетворительный профессионализм работников, отсутствие должной системы мотивации – все эти причины приводят к отказам устройств связи и неудовлетворению внутренних и внешних потребителей. Ситуация осложняется использованием в системах аналоговых и цифровых устройств, а работники лучше обслуживают именно аналоговые устройства. Специалистов по цифровым устройствам в компании – единицы.

К 2013 году общий объем потерь от брака (как в относительном, так и в натуральном выражении) возрастает, причем брак возникает как по вине первоначального брака от завода-изготовителя, так и вследствие некачественного монтажа.

Как следствие проблемы обеспечения качества — ухудшение финансовой составляющей деятельности компании в целом, рост себестоимости услуг инфраструктуры и сокращение доходов. Поэтому на предприятии происходит сокращение статьи затрат на обеспечение достигнутого уровня качества услуг.

Вопросы к кейсу:

1. Проанализируйте проблемы, ухудшающие качество работы технических средств, и составьте список.

2. На каждую проблему из списка напишите возможное решение.

3. Сформулируйте общие рекомендации с обоснованием для руководства «Наблюдателя».

9 стр.