Содержание

СИТУАЦИЯ №1 АТЕЛЬЕ РУБАШЕК

СИТУАЦИЯ №2 БИОКАМИНЫ

СИТУАЦИЯ №3 «ДИЛЕРСКИЙ ЦЕНТР»

СИТУАЦИЯ №4 «СПОРТЗАЛ»

СИТУАЦИЯ №5 «МОСГОРЛОМБАРД»

СИТУАЦИЯ №6 «НОЖИ ПРЕТКНОВЕНИЯ»

СИТУАЦИЯ №7 «ДОБРЫЙ ХОЛОД»

СИТУАЦИЯ №8  COLORTEK

СИТУАЦИЯ №9 «ЯХТЕННАЯ ШКОЛА»

СИТУАЦИЯ №10 «РЕКРУТИНГОВЫЙ САЙТ»

СИТУАЦИЯ №1 АТЕЛЬЕ РУБАШЕК

За год работы интернет-ателье «Рубашка на заказ» сумело выйти на стабильный объем заказов и приобрести более двух тысяч лояльных клиентов. Но увеличить оборот не удается, компания работает в ноль. Как выжить новой услуге?
Интернет-ателье «Рубашка на заказ» открылось в феврале 2009 года — группа частных инвесторов из Ижевска вложила деньги в новый бизнес .«Мы с самого начала понимали, что проект должен быть связан с интернетом, бизнес в Сети требует меньше вложений и перспективен»,— рассказывает руководитель проекта Василий Мунтян. В Европе сайты, где можно заказать пошив одежды, послав виртуальным портным свои мерки, достаточно распространены. В России на тот момент подобного сервиса не было, и инвесторы решили, что он будет востребован.

Удаленный пошив имеет смысл в тех случаях, когда дело касается относительно простых изделий, которые люди покупают достаточно часто, например рубашек, блузок делового стиля и галстуков. С этого решили и начать.

Серьезных маркетинговых исследований новая компания не проводила, рассчитывая, что целевой аудиторией интернет-ателье станут в первую очередь те, для кого рубашка (блузка) является частью рабочего дресс-кода, плюс требовательные к качеству и уникальности изделий. «По данным открытых источников, трудоспособное население России составляет около 90 млн человек, при этом примерно 50% мужчин и 30% женщин используют рубашки как элемент деловой одежды,— рассказывает Мунтян.— Сшитая на заказ рубашка не может быть дешевым продуктом. Мы прикинули, что покупать ее по цене 2000 руб. могут позволить люди с доходом от 25 тыс. руб. в месяц, а это 16,4% россиян».

Согласно оценке ВЦИОМ, регулярно пользуются интернетом 38% россиян, и это количество постоянно растет. Выходило, что по самым пессимистичным расчетам потенциальная целевая аудитория сервиса может составить 1,4 млн мужчин и 0,8 млн женщин.

Основываясь на этих грубых расчетах, ижевские инвесторы приобрели производственный цех, рассчитанный на выпуск 5 тыс. изделий в месяц, наняли персонал, запустили сайт и наладили автоматизированную систему приема и обработки заказов. Общий объем вложений, включая расходы на рекламную кампанию, составил около 15 млн руб. Предприниматели посчитали, что после выхода на запланированный объем заказов месячный оборот компании составит 8 млн руб., а чистая прибыль — около 2 млн руб. в месяц.

Через год количество заказов достигло 800 изделий в месяц. И остановилось на этом уровне, несмотря на все усилия. «Сейчас мы сократили количество сотрудников с 80 до 35 и работаем в ноль, а первоначальные вложения так и не окупили»,— говорит Мунтян.

Как в Европе

На сайте rubashka-na-zakaz.ru с помощью специального «конструктора» клиент может создать себе рубашку, выбрав ткань, фасон (приталенный, стандартный или свободный), форму и длину воротничка, вид застежки, длину рукава и т. д. Можно также выбрать пуговицы, заказать монограмму, подобрать запонки, галстук и носки.

Для пошива необходимо предоставить 11 разных мерок, на сайте выложена подробная инструкция, как это сделать. Пошив рубашки — дело непростое. Чтобы заказчик был уверен в качестве изделия, создатели проекта предлагают сначала заказать тестовую рубашку из недорогой ткани, по которой можно будет скорректировать мерки и внешний вид. Стоимость мужской тестовой рубашки в зависимости от вида ткани составляет 790 или 1100 руб. Раньше делали и за 300 руб., но это оказалось слишком накладным для компании. Чтобы пощупать ткань, из которой будет изготовлена одежда, можно заказать бесплатный каталог. Оплачивается заказ (интернет-ателье работает по 100-процентной предоплате) банковским переводом, с помощью любого «электронного кошелька» или по карте.

Заработанные очки

С февраля 2009 года по сентябрь 2010-го на сайте побывало около 500 тыс. посетителей. Из них 14 тыс. человек зарегистрировались, примерно 6,5 тыс. заказали бесплатные буклеты с образцами тканей, а около 4,5 тыс. клиентов купили хотя бы одну рубашку.

«Продукт на заказ достаточно сложен, и не каждый доходит до конца оформления заказа»,— рассказывает Мунтян. И все же на сегодня интернет-ателье имеет устойчивую клиентскую базу — более двух тысяч активных потребителей уже не раз воспользовались его услугами. Недавно компания сшила десятитысячную рубашку.

«Аудитория постоянных клиентов достаточно разношерстна: есть и студенты, и весьма обеспеченные чиновники,— говорит Мунтян.— При этом большинство заказов поступает на мужские рубашки, пошив женских блузок составляет не более 10%. Возможно, это связано с тем, что конструктор блузок до недавнего времени был несовершенен; сейчас мы его существенно доработали». Мужские рубашки заказывают как мужчины, так и женщины — для мужа.

С самого начала компания сделала ставку на два конкурентных преимущества: качество товара и качество обслуживания. Претензий к товару, по словам Мунтяна, никогда не было, это подтверждает и количество клиентов, обратившихся к услугам интернет-ателье повторно. «Мы отнеслись к качеству очень серьезно с самого начала, иначе такой бизнес не имеет смысла,— объясняет он.— Начальник производства и главный технолог имеют 30-летний стаж, швеи прошли специальную подготовку, цех площадью 400 кв. м оборудован десятью современными машинами. На все это ушли существенные деньги».

Ткани (их стоимость составляет примерно 30% себестоимости изделия) предприниматели закупают в Италии, Испании, Германии — это 100-процентный хлопок или смесь с вискозой или синтетикой. Для более дешевых изделий стараются найти недорогие, но качественные ткани российского производства. Чтобы удовлетворить запросы клиентов, компании приходится иметь на складе около 80 видов ткани.

Мунтян признает, что определенные неудобства создает схема доставки, которую по договору с компанией осуществляет «Почта России» (в этом случае она для клиента бесплатна). Пошив сорочки занимает около недели. Теоретически прибыть в любой регион России она должна в течение семи дней¸ но на практике процесс может затянуться. «Многие клиенты заказывают товар через службу экспресс-доставки EMS, доплачивая за более быстрый сервис 600 руб. Тем не менее казусы здесь тоже случаются»,— признает Мунтян. Впрочем, предприниматель не считает эту проблему критичной: «В Таиланде сшитую в ателье одежду вам доставят на следующий день, но у изученных нами европейских интернет-ателье пошив и доставка занимают два-три месяца — существенно больше, чем у нас».

Клиентов, недовольных сроками поставки, мало. Если заказ «застрял» в дороге (такие случаи иногда происходят), менеджеры звонят, выясняют, ругаются. Как правило, товар успешно находится, но в двух случаях, когда его не нашли, перешивали за свой счет. «Бывают случаи, когда нас просят сделать заказ быстро, например свадьба через два дня — тоже ищем выход, отправляем с проводниками»,— говорит руководитель проекта.

Когда интернет-ателье только начинало работу, то у компании не было ни конкурентов, ни самого рынка. Сейчас аналогичные услуги оказывает московская фирма Legole, предлагая удаленный пошив примерно по тем же расценкам и по той же схеме работы. «Значит, услуга людям нужна»,— отмечает Мунтян.

Сеть для клиента

На проведение рекламной кампании владельцы интернет-ателье затратили в общей сложности около 2,5 млн руб. Большая часть затрат ушла на продвижение в интернете. Рекламировались и в офлайне — давали в течение месяца рекламу в журналах, выходящих в городах-миллионниках. Но не получили практически никакой отдачи. Единственное, что сработало,— редакционные статьи в серьезных московских изданиях. После таких публикаций поток клиентов резко возрастал.

В онлайне предприниматели перепробовали практически все, включая услуги компаний, занимающихся поисковой оптимизацией, рекламные объявления в контекстно-баннерных сетях, на поисковиках, публикации на тематических сайтах, работу с социальными сетями, с блогерами в ЖЖ. Учились на своих ошибках. «Например, я понял, что затраты на поисковую оптимизацию (около 100 тыс. руб.) в нашем случае были лишними: сайт, в названии которого уже содержится основной поисковый запрос „рубашка на заказ“, и так отлично индексируется всеми поисковиками»,— рассказывает руководитель проекта. По статистике компании, через основные поисковики приходит львиная доля клиентов.

Продвигать проект компании помогали и несколько известных блогеров, на каждого из них компания затратила от 5 тыс. руб. до 20 тыс. руб. Благодаря им через LiveJournal пришло немало клиентов. «Но здесь тоже есть своя специфика,— уточняет Мунтян.— Первая публикация блогера дает большой приток клиентов, по второй приходят только 20% от числа отреагировавших в первый раз, а в третий — вообще ноль».

Менее эффективной руководитель считает работу в социальных сетях, хотя компания в течение года сотрудничала с проектом Vkontakte.ru. «Тема пошива рубашек не пользуется там большой популярностью»,— говорит Мунтян. Зато статьи на тематических сайтах (мужских, деловых, для „больших людей“ и даже для культуристов) владельцы собираются использовать и дальше.

Активная рекламная кампания в интернете продолжалась около года и принесла фирме стабильные 800 заказов в месяц и более чем 2000 лояльных покупателей. Но где-то с мая 2010 года эффективность всех используемых инструментов продвижения начала снижаться, а стоимость затрат на одного привлеченного таким образом нового клиента стала неуклонно расти. «Сейчас коммуникация с потенциальными покупателями нам обходится в 750–1000 руб. на одного человека, а реальными клиентами из них становятся только 20–30%. Это для нас очень дорого. В то же время текущая активная клиентская база не приносит необходимого количества заказов»,— сетует предприниматель из Ижевска.

В поисках прибыли

Компания перепробовала много возможных вариантов, например развитие собственной сети агентов и дистрибуторов как в онлайне, так и в офлайне. Но в конце концов этот путь сочли неприемлемым. Процесс покупки проходит множество стадий и требует немало усилий от посредника. При существующих ценах компания может поделиться с ним максимум десятью процентами, повышать же цены, естественно, она не хочет. Поэтому работать с интернет-ателье невыгодно, есть много партнерских программ с более привлекательными условиями.

Получается, что только сайт является для компании единственным реальным источником продвижения. Правда, Мунтян планирует также заняться активным и целенаправленным PR-продвижением, возможно с помощью специализированных агентств, высоко оценивая эффективность публикаций в СМИ.

Сейчас «Рубашка на заказ» начала продавать готовые изделия, выполненные по стандартным размерам, их тоже можно купить через сайт. Пошив рубашек, юбок, брюк и готовых платьев позволяет загрузить простаивающие мощности, а их продажа по ценам, более низким, чем заказные изделия, возможно, даст компании дополнительную прибыль.

Тем не менее общую стратегию выживания интернет-ателье для себя сформулировать пока не может. «Продажи нужно увеличить хотя бы в два раза. Тогда мы будем иметь небольшую прибыль, которая позволит медленно, но верно развиваться дальше. Мы можем потратить на продвижение еще столько, сколько уже потратили,— был бы толк»,— говорит Мунтян.

Как выжить новой и, судя по всему, нужной людям услуге, а компании при этом — не разориться? Как привлекать заказчиков, когда стоимость каждого нового клиента неуклонно растет?

СИТУАЦИЯ №2 БИОКАМИНЫ

Американская компания San-Francisco Design Association в 2006 году наладила выпуск модной в США детали интерьера — биокаминов под маркой Art Flame. Спустя два года в России появилось представительство Art Flame — его открыли совладельцы компании DM Studio, которая специализируется на строительстве и дизайне помещений для ритейла (магазинов, кафе и ресторанов). Предприниматели решили продвигать новинку на российском рынке, и в Москве продажи Art Flame идут неплохо. А вот выстроить региональную дилерскую сеть пока не получается: компания не может найти надежных партнеров, которые были бы заинтересованы в активных продажах биокаминов. Вечный огонь под стекломВ отличие от обычных каминов, биокамины работают на специальном биотопливе. Оно является экологически чистым и не содержит никаких вредных примесей — только водяные пары и углекислый газ, причем последний в незначительных количествах — как и при выдохе человека. В основе биотоплива — изопропиловый спирт, вода и стабилизатор огня, оно стоит около 300 руб. за 1,5 л, этого количества хватает на 7-8 часов непрерывного горения. От него нет ни копоти, ни гари, ни запаха, ни золы. Биокамин можно установить в комнате с белыми стенами, и никаких дополнительных работ по установке вытяжки не потребуется — она просто не нужна. «Биокамин — это очаг, настоящий живой огонь, который можно ставить прямо в квартире», — говорит директор по развитию Art Flame Илья Слабов. Биокамины чем-то напоминают вечный огонь, только в уменьшенном виде и аккуратно помещенный в стеклянный куб с открытым верхом — Слабов называет такие кубы «островами». «Остров» — самостоятельная деталь интерьера, просто для красоты. Помимо «островов» Art Flame продает функциональные биокамины, в которых «вечный огонь» совмещен с журнальным или кофейным столиком. Третий вариант — биокамины, встроенные в стену: они могут напоминать классические камины — традиционные каменные, с настоящим огнем, так и быть выполнены в стиле хай-тек. Кроме того, Art Flame предлагает услуги для владельцев обычных каминов, встраивая в них экотопки — металлические боксы с задвижкой, работающие на биотопливе. В огонь можно класть керамические дрова, которые будут выглядеть и даже коптиться, как настоящие. Экотопки стоят 9-18 тыс. руб. Биокамины дороже — цены начинаются от 25 тыс. руб., самые ходовые модели стоят 30-40 тыс. руб., а верхняя цена каталожной продукции — 120 тыс. руб. Art Flame делает продукцию и на заказ: например, экокамин из мрамора и сусального золота размером 1,1х1,1 м обошелся заказчику в 100 тыс. руб.

Пламя переговоров Рынок биокаминов набирает обороты. Косвенно об этом может судить статистика запросов «Яндекса»: так, в ноябре 2009 года пользователи за месяц искали данное слово 4,8 тыс. раз, а через год — уже 11 тыс. раз. Помимо Art Flame на рынке биокаминов работают еще два крупных игрока — польская Planika, имеющая российское представительство, и отечественное «Биотепло», продающее продукцию как китайского, так и собственного производства. Появляются и новые компании, однако большинство из них, по словам Ильи Слабова, на рынке долго не задерживаются. Так, из нескольких компаний, появившихся в 2009 году, через год не осталось уже ни одной. «Продукция слишком специфична и еще только набирает популярность», — объясняет Слабов.
В 2009 году российское представительство Art Flame на собственные деньги открыло две фабрики по производству биокаминов — в Москве (площадь - 500 кв. м, производительность — 30 каминов в месяц) и Подмосковье (2 тыс. кв. м и 60 каминов), инвестировав порядка $1 млн. Средний объем продаж Art Flame — около 40 биокаминов в месяц на сумму в 1,3-1,5 млн руб. Продукция, однако, имеет выраженную сезонность: летом продажи вдвое меньше, чем зимой. В Москве свою клиентуру Art Flame нашла — это покупатели 35-40 лет, как мужчины, так и женщины с доходом от 3 тыс. евро в месяц. В основном они живут в квартирах — клиентов, приобретающих биокамины для загородных домов, не более 8-10%. Кроме того, покупают биокамины и владельцы ресторанов — таких клиентов примерно 1-3 в месяц. Например, продукция Art Flame стоит в «Неокафе» в ТЦ «Европейский», «Большом ресторане» Аркадия Новикова и др. Как правило, «ресторанные» заказы Art Flame получает через дизайн-студии, которые разрабатывают проект помещения и уже изначально планируют там установку биокамина. Иногда камины покупают для установки в переговорных комнатах. «В напряженные моменты огонь успокаивает», — говорит Илья Слабов, вспоминая, что среди его заказчиков — банк ВТБ и Сбербанк. Через год компания хотела бы достичь оборота в 2,5 млн руб. в месяц. Однако добиться этого, выстраивая продажи только в Москве, вряд ли возможно.

Дым без огня В Москве у Art Flame есть официальный шоу-рум в торгово-выставочном центре «Твинстор» на Павелецкой. Его площадь — 45 кв. м. Компания планирует открыть вторую точку в центре дизайна «Мот» в Новинском пассаже. 80% заказчиков узнают о компании через интернет, а вот покупать предпочитают в офлайне: необычный товар хочется «посмотреть и пощупать». Впрочем, заказать можно и через интернет-магазин DmConcept (доставка по Москве бесплатна при стоимости товара свыше 20 тыс. руб.), а для сборки камина достаточно ознакомления с инструкцией. Компания ведет переговоры с торговыми сетями — «Евродом» и «Калинка Стокманн». Поначалу Слабов думал о сотрудничестве с магазинами формата DIY, однако фокус-группы показали, что, несмотря на большой поток покупателей, 90% из них не являются потенциальными клиентами Art Flame. Еще один канал продаж — онлайн-дискаунтер «Купи-VIP», предлагающий товар со скидкой. Больших объемов это не дает, зато товар активно рекламируется в интернете, вызывая интерес потенциальных дилеров. Кроме того, компания активно использует СМИ для своего продвижения. «Многие запомнили нас по передаче «Квартирный вопрос», в которой мы участвовали два раза», — рассказывает Илья Слабов. Art Flame рекламирует свою продукцию в журналах «Миллионер» и «Топ-люкс», участвует в выставках «Арх-Москва», «Мосбилд», «Рекламные технологии» и даже выставляла биокамины в арт-галерее на «Винзаводе», а в ближайшем будущем планирует сделать «огненную» фотосессию в «BlackBerry cafe». В результате маркетинговых усилий в компанию поступает не менее 1-2 предложений в день от потенциальных дилеров. Однако большинству из них приходится отказывать. Как правило, продавать биокамины хотят владельцы точек на строительных рынках. Но Слабов опасается, что продажа в подобных местах повредит имиджу брэнда, и требует размещать продукцию в современных торговых центрах рядом с товарами раскрученных марокСейчас у компании пять региональных дилеров - в Санкт-Петербурге, Ставрополе, Петропавловске-Камчатском, Костроме и Краснодаре. Однако серьезные партии — по 5-10 штук — закупили только санкт-петербургские и ставропольские партнеры. «Остальные приобрели просто пару экземпляров, чтобы посмотреть, как «пойдет» товар, и пока не предполагают выходить на серьезные объемы продаж», — сокрушается Слабов. Хуже всего обстоят дела в Краснодаре: за год там не было ни одной продажиЕще год назад Art Flame предлагал будущим партнерам весьма лояльные условия: ассортимент из пяти-шести каминов предоставлялся на реализацию, единственное требование — сделать фотографию торгового центра, где камин будет установлен. Кроме того, компания бесплатно печатала и высылала все рекламные материалы и каталоги. Предполагались еще и тренинги по продажам, однако в итоге Art Flame их так и не провела. Вопреки ожиданиям, заманчивое предложение вовсе не простимулировало партнеров к активным продажам. «Биокамины просто пылились в магазинах», — вспоминает Илья Слабов. По истечении года испачканные и поцарапанные, но так и не проданные, камины вернулись к Art Flame. В компании сочли, что причиной нулевых продаж стали слишком лояльные условия. «Если партеры не платят за товар, они и относятся к нему несерьезно» — заключил Слабов. Теперь дилеры должны самостоятельно закупать образцы биокаминов (правда, с 50-процентной скидкой) и печатать каталожную продукцию. Кроме того, Art Flame прислал дилерам список ответов на часто задаваемые вопросы, чтобы продавцы могли грамотно представлять товар покупателям. Понимая всю необычность товара, компания ожидает от региональных партнеров активного промоушена на локальном уровне. Или, как минимум, работы с покупателем, которому еще нужно объяснить, что такое биокамин и как с ним обращаться. Впрочем, конкретных требований к дилерам по продвижению Art Flame пока не предъявляет.
В 2011 году Art Flame планирует запустить франчайзинговую программу. В ней будут заложены требования к шоу-румам, подготовлены дизайнерские эскизы для стендов и даже расписано месторасположение каминов, которые будут там стоять. Пока условия франшизы находятся в процессе обсуждения, а сам запуск проекта намечен на январь-февраль.

Однако поможет ли франшиза продвинуть биокамины в регионы? И как простимулировать потенциальных дилеров более активно продавать «пламенный» товар?

 

СИТУАЦИЯ №3 «ДИЛЕРСКИЙ ЦЕНТР»

 

 

В дилерском центре «GM-Автомир» иногда возникают нестыковки между подразделениями, и это тормозит рабочий процесс. Один из менеджеров нашел решение проблемы, но коллеги не готовы к изменениям. Как быть?

Сергей Лазарев работает в компании «Автомир» семь лет. Его карьера в салоне одного из крупнейших российских автодилеров началась с должности менеджера по продажам. Последние несколько лет он руководит корпоративным отделом торгово-сервисного комплекса (ТСК) «GM-Автомир». Это самый крупный в Восточной Европе центр, где представлены марки американского производителя General Motors (Chevrolet, Opel, Cadillac, Hummer). Ежемесячно более 500 клиентов выезжают из дилерского салона на новом автомобиле. Отдел, который возглавляет Лазарев, занимается продажей машин и предоставлением сервисных услуг юридическим лицам.

«Когда я только пришел в компанию, первые год-два вникал в процессы, многое было в новинку,— вспоминает Лазарев.— Постепенно начал замечать недоработки, сложности, мешающие сотрудникам эффективно делать свою работу».

В прошлом году руководитель корпоративного отдела увидел материал о внедрении бережливого производства и системы канбан на заводе «Микрон» , потом прочитал книгу Джеффри К. Лайкера «Дао Toyota». «Я открыл для себя целый мир японской корпорации,— восхищенно рассказывает Сергей.— Toyota живет по своим принципам, и все настолько четко, отлаженно, системно,— это поражает!» Практичный Лазарев сразу же понял, что описанные в статье и книге технологии можно использовать для повышения эффективности работы дилерского центра.
Слабое место

Помимо корпоративного отдела, который возглавляет Сергей Лазарев, в подразделении по продажам существуют еще пять служб: кредитная, страховая, комиссионная, администрирования и выдачи.

Все руководители этих отделов подчиняются заместителю директора по продажам. По словам Лазарева, подразделения тесно связаны между собой, и сотрудники отдела продаж постоянно взаимодействуют с другими работниками. Например, если покупателю понравилась модель, машину заказывает на складе администратор торгового зала (АТЗ). Для этого менеджер по продажам должен оставить ему заявку на бронь автомобиля. «Бывает так, что администратор не увидел сообщение от моего сотрудника или отвлекся, и машина в итоге не заказана. Это промах АТЗ, но все ругают менеджера по продажам за то, что не проконтролировал, не проследил»,— рассказывает руководитель.

В начале года Сергей Лазарев провел эксперимент в своем отделе: трое его подчиненных в течение всего дня записывали каждое действие и каждый свой шаг. Результаты поразили руководителя. Он выяснил, что на поиск клиентов, то есть основную функцию отдела продаж, они тратят всего полчаса-час в день. Львиную долю рабочего времени менеджеры занимаются либо бумажной работой, либо выясняют, в каком состоянии находится автомобиль, заказанный клиентом.

«Главный ресурс менеджера — время. Чем больше его тратишь на переговоры с потребителями, тем выше вероятность покупки машины,— объясняет Сергей Лазарев.— Если бы те три-четыре часа в день, которые у моего сотрудника уходит на отслеживание состояния автомобиля, он посвятил бы основной задаче, то и эффективность его как работника повысилась бы в разы».

Итоги эксперимента окончательно убедили руководителя в необходимости изменить технологию работы как своего отдела, так и смежных, с которыми его подчиненным приходится взаимодействовать. В частности, Сергей Лазарев решил усовершенствовать процесс подготовки машины к выдаче клиенту — на профессиональном языке дилеров это называется «подготовка автомобиля к выпуску».

Каждая машина, поступающая к дилеру от производителя, в обязательном порядке проходит несколько стадий: предпродажная подготовка, выявление и устранение дефектов, установка дополнительного оборудования (например, сигнализации) и проверка техническим отделом. Контроль подготовки машины — задача АТЗ. Администратор получает письмо от менеджера по продажам, где прописаны характеристики автомобиля, а также срок, к которому машина должна пройти все стадии подготовки. Получив эту информацию от менеджера, АТЗ заносит данные в специальную электронную систему. Дальше, по словам Лазарева, часто возникают проблемы.

Дело в том, что менеджеры, направляя заявку администратору и выставляя сроки, не обладают информацией о загруженности технических подразделений. Не смотрит на загрузку механиков и АТЗ, внося информацию в базу. В результате возможна нестыковка. К примеру, менеджер в заявке указал, что допоборудование должно быть установлено на автомобиль к 13 мая, и администратор занес данные в систему. А у службы допоборудования в данный момент может находиться в работе 15 машин. Понятно, что автомобиль не будет готов к указанному сроку.

«Если мы 13 мая сообщим клиенту, что его машина все еще не готова, он, естественно, будет недоволен,— рассуждает Лазарев.— И хотя контроль подготовки автомобиля лежит на администраторе, выговор получает мой менеджер». По факту выходит, что сотрудники, которые должны заниматься в первую очередь поиском клиентов и продажами, тратят массу времени на переговоры с другими отделами, пытаясь узнать, в какой стадии готовности находится автомобиль.
Японская модель

Идея, взятая на вооружение Лазаревым, основывается на так называемом принципе вытягивания — он применяется на производствах Toyota. На японском предприятии главным элементом планирования является обычная карточка (канбан): ее наличие в определенном месте служит сигналом к действию для сотрудников (например, что детали закончились и нужно пополнить ящик).

У Лазарева это выглядит следующим образом. Например, когда АТЗ заносит в компьютер информацию о машине, которая должна пройти все стадии подготовки, он одновременно переносит эти же данные на карточку (канбан) и кладет ее в специальный контейнер.

Сотрудник отдела технического контроля забирает карточки из контейнера администраторов и переносит их в специальный лоток на стенде подразделения, которое должно заниматься автомобилем дальше. Например, в службу предпродажной подготовки (ПП). Карточки замечает работник ПП. Задание ему уже никто не дает, поскольку канбан служит для него флажком к старту. После окончания работы сотрудник кладет канбан под лобовое стекло — это означает, что автомобиль готов и его можно забирать на следующую техническую процедуру — на допоборудование. И далее по цепочке. Подобная система позволяет максимально автоматизировать процесс и свести к минимуму человеческий фактор (например, забывчивость или невнимательность).

Пару месяцев назад Сергей Лазарев смог модернизировать в духе Toyota отношения со страховым отделом. По словам Лазарева, когда он поделился своей идеей с руководителем страхового подразделения, она, почти не раздумывая, согласилась на эксперимент.

Обычно менеджеры по продажам передают страховщикам информацию о покупателе и его заказе, чтобы те подготовили коммерческое предложение для клиента. «Но если я просто положу документ на стол в отделе страхования, это не означает, что люди сразу возьмутся за работу,— рассказывает Лазарев.— Будучи не в курсе, в каком состоянии находится обработка моего запроса, я вынужден их постоянно дергать».

Теперь ситуация изменилась. На двери корпоративного отдела, которую видят и сотрудники страхового, висит контейнер, куда можно складывать листы формата А4. Менеджеры по продажам кладут в лоток файл, где указаны данные по клиенту. Сотрудник страхового отдела смотрит на контейнер, видит в нем листок, и это служит сигналом к действию: он забирает документ и принимается за дело. Так Лазарев и его менеджеры автоматически получают информацию, что запрос взят в обработку. Когда сотрудник-страховщик заканчивает работу, он кладет готовое коммерческое предложение обратно в контейнер, откуда менеджеры его забирают.
Тормозной путь

В своем отделе Сергей Лазарев применяет и другие ноу-хау Toyota, например принцип дзидока. Он подразумевает остановку производственного процесса в случае обнаружения неполадок.

Предположим, в разговоре с клиентом менеджер по продажам запнулся и начал искать информацию, отсутствующую у него под рукой. Лазарев, сидящий в одной комнате с сотрудниками, замечает промашку работника и воспринимает это как сигнал к действию. Руководитель приостанавливает работу всего отдела для выявления и устранения проблемы. Как результат, на стол менеджера ложатся распечатанные данные, которые сотрудник тщетно искал и которые могут ему понадобиться в будущем. Параллельно другие сотрудники получают точно такие же данные, чтобы избежать подобного промаха.

Креативный начальник корпоративного отдела мечтает распространить идеи Toyota по всему дилерскому центру. Пока не получается. «Если бы мой отдел не зависел от работы других подразделений, я бы, может, и не пытался. Но наша основная задача — продавать, а мы тратим время на многочасовые выяснения»,— резюмирует руководитель корпоративного отдела.

В начале года Лазарев показал собственную презентацию с усовершенствованным процессом подготовки автомобиля своему непосредственному руководителю — заместителю директора по продажам. Начальник задал несколько уточняющих вопросов и предложил согласовать идею с другими отделами. Лазарев разослал письма с презентацией по всем руководителям.

Но как с грустью признался Сергей, после удачного опыта со страховым отделом процесс застопорился. Лазарев пытался лично пообщаться с руководителями других подразделений, выяснить их отношение к своим предложениям. Одни не против изменений и даже понимают их необходимость, но считают, что к подобным нововведениям дилерский центр не готов. Другие не стремятся вникнуть в суть предложений. Наконец, по словам Сергея, заработки в его отделе зависят от объема продаж, а у коллег из других отделов нет финансовых мотивов, поэтому их не особо заботит собственная эффективность.

Круг замкнулся: предложения Лазарева все видели, но предпринимать какие-то действия не хотят. Сам Сергей Лазарев не понимает, как ему продвигать свои идеи.

Как убедить руководителей дилерского центра в необходимости изменений? С чего начинать? Как правильно доводить и внедрять предложения по улучшению работы за пределами собственного отдела?

 

Ситуация №4 «СПОРТЗАЛ»

МАСТЕР  спорта международного класса по художественной гимнастике Елена , вынужденная покинуть большой спорт, решила открыть школу-студию танцев с тренажерным залом, сауной и залом для занятия аэробикой.

Первоначальные затраты составляют:

Обновление и перестройка помещения             1500тыс.руб.

Тренажеры                                                              500тыс.руб.

Оборудование для сауны                                       250 тыс.руб.

 

Затраты на перестройку помещения и оборудование будут амортизированы в течении шестилетнего периода на основе равномерного начисления износа и предположения, что в конце этого периода  остаточная стоимость этих внеоборотных средств будет равна нулю.

Периодические ежегодные затраты составляют:

Ремонт и содержание помещения                        150тыс.руб.

Обслуживание оборудования                                200тыс.руб.

 

1. Затраты на оплату труда персонала буду изменяться в зависимости от спроса на услуги школы-студии. Ожидается, что они составят в среднем 5 тыс.руб. на одного ученика в год, а ежегодная  персональная плата за занятия 7,5 тыс.руб.

Елена хотела бы узнать сколько надо ежегодно принимать учеников, чтобы ее бизнес  стал приносить прибыль?

 

2. На первом году работы школы-студии Елена полагает, что у нее будет от 250 до 400 учеников в год, наиболее реалистичным она считает 400.

Рассчитайте прибыль или убыток школы-студии  Елены, если учеников равно 250, 400, 500 чел.

 

3. Елена провела маркетинговые исследования и узнала, что может увеличить число учеников с нынешнего уровня 400 до 750 чел, если снизить плату с 7, 5 тыс. руб. до 6 тыс. руб. Какова новая точка безубыточности? Целесообразно ли так поступать с точки зрения прибыли?

 

4. Школа-студия Елены работает уже год и число учеников составило 400 чел. тем не менее идея такой школы стала популярной и недавно в этом же районе города Андрей открыл аналогичную школу.

Для структуры затрат школы-студии Елены характерны относительно низкие постоянные затраты и ее политика заключается в том, чтобы привлекать людей за счет качественного индивидуального обслуживания при помощи квалифицированного и внимательного персонала.

У Андрея другая стратегия. В его зале множество современных тренажеров с электронными датчиками и табло, которые автоматически отображают получаемую нагрузку. Таким образом внимание персонала к клиентам требуется меньше. Правда высокими были первоначальные затраты на оборудование   7500тыс.руб.(равномерное начисление в течении 6 лет).затраты на обслуживание и ремонт помещения составляют 400 тыс.руб. в год. Переменные затраты находятся на более низком чем у Елены уровне 2800 руб. на одного клиента. Плата за занятия такая же как и у Елены 7500руб. в год.

Рассчитайте точка безубыточности для зала Андрея. Сопоставьте стратегию Елены и Андрея с точки зрения прибыльности и устойчивости бизнеса.

 

 

5. Школа-студия Елены стала ощущать конкуренцию со стороны зада Андрея. число учеников стало на 20% меньше, чем за тот же месяц прошлого года, когда их общее количество составило 400 человек.

Одна из возможностей поправить бизнес – это более эффективное использование помещения, которое сейчас отдано под кладовку. Это помещение можно сдавать в субаренду и получать 7500руб в неделю.

Альтернативный вариант действий- превратить эту комнату в массажный кабинет, но для этого надо нанять квалифицированный персонал, ежегодные расходы на который составят 4500руб. в год и вложить  90 тыс.руб.в дополнительное оборудование. Ожидается, что для клиентов будет установлена плата 500руб за получасовой сеанс массажа с получасовом периодом релаксации. Переменные затраты составят 75 руб. за сеанс.

Третий альтернативный вариант – отвести часть помещений под бассейн. Опыт лучших спортивных клубов показывает его популярность. Первоначальные инвестиции в таком случае составят 1500тыс.руб.за оборудование. Плата будет составлять 1000руб за часовой сеанс. Расходы на дополнительный персонал и уборку составят 500руб. в неделю. Переменные расходы составят 125 руб. на одного клиента.

Анализируя точки безубыточности, оцените эти предложения и определите наиболее эффективный вариант  стратегии.

Считайте, что новые спортивно-оздоровительные мероприятии  будут проходить 60 часов в неделю, 50 недель в году. Амортизации оборудования будет осуществляться равномерным способом в течении 6 лет.

 

 

6. Проведите анализ устойчивости бизнеса Елены и Андрея в условиях различных сценариев, т.е. различных показателей их деятельности.

Сценарий №1: посещаемость обоих заведений сократилась на 10%

Сценарий№2:для поддержания посещаемости оба заведения принимают решение о 10% снижении цен.

Сценарий№3:переменные издержки возрастают на 10% в связи с вынужденным ростом заработной платы персонала.

Сценарий№4:постоянные издержки оказались на 10% выше запланированных.

 

 

 

показатели

Исходные данные

Скорректированные вводные данные и результаты

№1

№2

№3

№4

Вводные данные

Постоянные затраты, руб.

 

 

 

 

 

Переменные затраты руб на ед.

 

 

 

 

 

Цена реализации, руб.

 

 

 

 

 

Максим объем продаж, ед

 

 

 

 

 

Наиболее вероятный объем продаж,ед

 

 

 

 

 

Результаты

Маржинальный доход на ед., руб.

 

 

 

 

 

Точка безубыточности, руб.

 

 

 

 

 

Точка безубыточности, ед.

 

 

 

 

 

Прибыль(убыток) при мин. Объеме продаж, руб.

 

 

 

 

 

\Прибыль(убыток) при макс. Объеме продаж, руб.

 

 

 

 

 

Прибыль(убыток) при наиболее вероятном объеме продаж, руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СИТУАЦИЯ №5 «МОСГОРЛОМБАРД»

У «Мосгорломбарда» есть надежный брэнд и сложившийся круг клиентов. Однако компания всерьез опасается конкуренции со стороны банков и хочет упрочить свои позиции на рынке, не тратя больших бюджетов.


Государственный «Мосгорломбард» — старейший игрок на рынке ломбардных услуг. Первый филиал на Арбате открылся еще в 1900 году, в 1905-м появился центральный офис на Большой Дмитровке. После революции ломбард закрылся, однако через несколько лет, в 1923 году, начал новую жизнь. Даже в годы Великой Отечественной войны, когда прием ценностей был приостановлен, сотрудники ломбарда не призывались в армию, а охраняли имущество, чтобы после окончания войны выдать его без штрафных пеней.

Госломбард был особенно популярен в годы перестройки. «Кризис, переходный период, отсутствие денег… Наши площади — три здания по 3,5–6 тыс. кв. м — были целиком заполнены заложенным имуществом»,— вспоминает генеральный директор «Мосгорломбарда» Сергей Гудков. Тогда рынок частных ломбардов еще не был развит — существовали лишь подпольные лавки по торговле антиквариатом.

В 2006 году «Мосгорломбард» акционировался, 100-процентным держателем акций стал департамент имущества города Москвы. «Мы сильно изменились с советских времен — например, разработали программное обеспечение, которое учитывало логистику каждого вклада и показывало историю отношений с клиентами»,— говорит Гудков. Сейчас у предприятия около 20 филиалов, число которых в ближайшие пару лет компания планирует удвоить — как арендуя павильоны внутри торговых центров, так и покупая магазины площадью 30–50 кв. м в зданиях неподалеку от метро.

Однако, вынашивая планы по усилению своих позиций на ломбардном рынке, компания опасается давления со стороны банков. «Современные технологии делают возможным кредитование, например с помощью SMS,— говорит Сергей Гудков.— Как только подобные услуги получат развитие в России, мы можем потерять молодежную аудиторию».

Процентщицы и процентщики

Обычно клиент приходит в ломбард и закладывает свою вещь — украшения из драгметаллов и камней, одежду, меха, ковры, бытовую технику, компьютеры, телефоны, iPod, iPhone или даже автомобиль, для чего ломбард предоставляет охраняемую стоянку на весь срок займа.

После оценки ему вручают деньги: например, за грамм золота 585-й пробы в зависимости от состояния изделия можно получить 600–700 руб., за платину 950-й пробы — 852–1110 руб., а за бытовую технику и мобильные телефоны — среднюю рыночную стоимость за вычетом дисконта 40–70% в зависимости от степени морального износа.

Через месяц клиент должен забрать свою вещь, заплатив проценты за пользование деньгами. Ломбардные ставки составляют от 9% до 15% в месяц, или 108–180% годовых, что гораздо выше, чем ставки по потребительским кредитам. Зато ломбард — это «быстрые деньги»: клиенту не нужно предоставлять никаких справок и дожидаться одобрения по кредиту, и в этом его преимущество перед банками. Уступают по дороговизне только микрокредиты, где ставка, как, например, у банка «Траст», запустившего в середине октября краткосрочное кредитование на суммы 1,25–11 тыс. руб., доходит до 1% в день с учетом комиссий, или около 400% в год. Именно конкуренции с микрокредитами и опасаются в «Мосгорломбарде». 

Второй месяц ломбард объявляет для заемщиков льготным — за это время можно выкупить свою вещь по тем же ставкам, что и в первый месяц. Если выкупа не происходит, изделие продают. При этом существуют законодательные ограничения: вещи стоимостью до 30 тыс. руб. поступают в свободную продажу (как правило, в находящемся при ломбарде небольшом магазине), а все, что дороже, уходит с аукциона. При этом если в результате аукциона вещь была продана дороже той суммы, которую заемщик должен ломбарду, то разницу согласно законодательству организация обязана ему вернуть. 

Одно из конкурентных преимуществ «Мосгорломбарда» — собственный штат геммологов (специалистов по оценке драгкамней), которых компания привлекла во время кризиса из Гохрана. Из них в ломбарде сделали «универсальных солдат», обучив оценивать и золото, и теперь ценные специалисты есть практически в каждом из 20 филиалов компании. «В других ломбардах приблизительно определяют размер камней и их чистоту и выдают деньги по фиксированным ставкам»,— говорит Гудков, который в отличие от конкурентов предоставляет услуги по полной оценке драгоценных камней. Чем более точно оценен камень, тем на большую сумму, как правило, может рассчитывать клиент.

«Мосгорломбард» также оказывает услуги по хранению имущества, фактически выступая аналогом банковской ячейки. Отдельное направление бизнеса — хранение шуб. Для этого у компании существует специальная холодильная камера с поддержанием нужной влажности и температуры, и даже целый многоэтажный филиал — ломбард-холодильник. 

И все же основной заработок ломбарда — проценты за пользование займом. В период последнего кризиса доля невыкупа заложенных вещей увеличилась с традиционных 8% до 15–20%, подсчитывает Гудков (одновременно, впрочем, на 20–30% выросло и само количество заемщиков). Среди других сетевых игроков, по его оценкам, процент невыкупа изделий подчас доходит до 35%. Кроме того, на рынке присутствуют также единичные частные ломбарды, работающие по схеме скупки, процент невыкупа в них может доходить до 90%.

В отличие времен перестройки, когда «Мосгорломбард» фактически не имел конкурентов, сейчас на рынке появились и конкурирующие с ним сетевые коммерческие игроки, прежде всего «Ваш ломбард», «911», «Столичный», «Народный ломбард» и др.— их совокупная доля, по оценкам Сергея Гудкова, составляет порядка 40%.

Кроме того, рынок заполонили «серые» ломбарды, нарушающие законодательство и дающие займы, например, под бытовую технику без гарантийных документов на нее. Нелегальные ломбарды составляют 40–50% отечественного рынка, оценивающегося в $1,2 млрд (задолженность граждан перед ломбардами при этом около 20 млрд руб.). Они серьезно тормозят деятельность законопослушных игроков, кроме того, не встают на учет ни в Финмониторинг, ни в Пробирную палату, контролирующую в России оборот драгоценных металлов. По оценкам Сергея Гудкова, доля «Мосгорломбарда» за последние три-четыре года снизилась с 35% до 10% именно за счет обилия нелегальных игроков. Сергей Гудков, однако, надеется, что в течение трех-пяти лет под давлением государства, которое возьмется за регулирование ломбардной деятельности, нелегальные игроки уйдут с рынка.

У ломбардного бизнеса, тем не менее, есть одно «но»: в настоящее время в Госдуме обсуждается законопроект, который может обязать ломбарды иметь уставный капитал не ниже 50 млн руб., а площадь помещения — не менее 50 кв. м. Это поставит на грань выживания большинство ломбардов. При этом заниматься ничем, кроме прямой ломбардной деятельности, согласно законодательству ломбарды не могут. «У нас есть свободные средства, мы бы могли и хотели выдавать кредиты, подобно банкам, однако не имеем права этого делать»,— сетует Сергей Гудков и рассчитывает на помощь читателей СФ и сообщества E-xecutive.ru, чтобы понять, как, не нарушая существующего законодательства, он мог бы конкурировать с банками. 

Наследственный заемщик

Всего в сеть приходит около 18 тыс. человек в месяц, из них 11 тыс.— костяк, постоянные клиенты. Средняя сумма займа, по словам гендиректора, составляет 3 тыс. руб. в месяц. «Мосгорломбард» оборота не раскрывает, но, исходя из приведенных данных, он составляет 648 млн руб.

«Наши клиенты — пенсионерки и домохозяйки»,— признается Сергей Гудков. Таких заемщиков в «Мосгорломбарде» около 60%. Зачастую это сверхлояльная аудитория: многие ходят в ломбард в течение последних 20 лет, знают сотрудников в лицо и по имени и стараются подгадать, когда будет работать «свой» товаровед. «Нам достаются клиенты даже по наследству,— не скрывает гордости Гудков.— Мама ходила в наш ломбард, и дочь ходит». 

Молодежи среди клиентов «Мосгорломбарда» около 15–20%. Именно она приносит в ломбард свои iPhone и iPod. Поэтому за отток молодежной аудитории, которая с развитием микрокредитования может отойти к банкам, предоставляющим более низкие проценты, переживает Сергей Гудков. Однако ребрэндинг, который недавно провела компания, рассчитан прежде всего на зрелых клиентов. Молодежную аудиторию руководство «Мосгорломбарда» имеет в виду, впрочем, пока конкретных действий для ее завоевания и удержания не предпринимает. 

«Мы позиционируем себя как предприятие государственное и надежное, которое существовало, существует и будет существовать»,— говорит глава «Мосгорломбарда». Государственность и надежность подчеркивает и новое оформление филиалов: оно выполнено в стиле сталинского ампира, а реклама — в стиле агитплакатов 1960-х годов. 

Кроме того, рекламное агентство Terra Life разработало для «Мосгорломбарда» маркетинговую кампанию стоимостью 10 млн руб. Она включала традиционную рекламу на щитах, перетяжках, автобусных остановках и транспорте. Гудков, однако, решил опробовать рекламу рядом с несколькими филиалами и выяснил: она не работает. Так, в течение месяца перетяжки на трассах висели неподалеку от филиалов на станциях метро «Краснопрудная», «Молодежная» и «Варшавская», и за все это время, по собственным подсчетам, они привели в ломбарды по одному-два новых клиента: аудитория, на которую воздействовали перетяжки, оказалась слишком размытой. В итоге от предложения агентства «Мосгорломбард» отказался.

Взамен Гудков и решил искать недорогие, но эффективные способы локального продвижения, которые сейчас тестируются. В частности, в ближайшее время компания планирует воспользоваться новой услугой агентства «Видео интернешнл» и размещать рекламу на плазменных панелях в торговых центрах . Три месяца рекламы в магазине «Перекресток», в котором находится ломбард, шесть роликов в час длиной 15 секунд обойдутся, по подсчетам Гудкова, всего в 22 тыс. руб. Посетители магазинов, особенно экономкласса (VI-реклама работает и с «Пятерочкой»),— целевая аудитория ломбарда, в отличие от более обеспеченных автомобилистов, на которых нацелены перетяжки на трассе. 

Кроме того, рекламировать конкретные ломбарды компания не прочь и с помощью рекламы на асфальте. «Будем закупать трафареты, краску и проводить мини-субботники, привлекая сотрудников управления. Чем не тимбилдинг?» — полон энтузиазма Гудков. Также он обещает переквалифицировать сотрудников ломбардов в промоутеров и заставить их активно распространять на улицах неподалеку от филиалов корпоративную газету, тираж которой будет увеличен до 25 тыс. экземпляров.

Этих мер, уверен он, все равно недостаточно, чтобы не только сохранить, но и упрочить положение на рынке, где усиливается конкуренция со стороны банков. Как же в сложившихся условиях «Мосгорломбарду» не только сохранить свои позиции, но и расширить свою деятельность, обойдясь при этом минимальным бюджетом?

 

 

 

СИТУАЦИЯ №6 «НОЖИ ПРЕТКНОВЕНИЯ»

В ноябре прошлого года генеральный директор и владелец компании «Клинок» (лидер московского рынка ножей) Алексей Снесарев оказался пе­ред непростым выбором. Чтобы спасти свою компанию, он непременно должен ………………..К такой ситуации привела цепочка принятых Снесаревым решений.

Незадолго до кризиса «Клинок» заключил с одним из своих поставщи­ков договор о производстве ограниченной партии коллекционных ножей. Чтобы оплатить заказ, Алексей наличными в зарезервировал около $100 тыс.— по усло­виям контракта оплату нужно было произвести день по­ставки. В том, что деньги отобьются, он не сомневался. Компания заранее разместила объявления в специализированных журналах, и более поло­вины партии сразу же забронировали коллекционеры.

Но наступил финансовый кризис, и поставщик стал раз за разом откла­дывать сроки выполнения заказа, мотивируя задержку отсутствием необходимого металла. Снесарев оказался в двусмысленном положении.             С одной стороны, глава «Клинка» хотел получить то­вар. Вопрос был не только в прибыли, но и в репута­ции самого Алексея.

Коллекционеры ножей — публика особая. Они не останавливаются ни перед чем, чтобы приобрести ин­тересующий их экземпляр. Со многими из клиентов, забронировавших эксклюзивные ножи, Снесарев под­держивал дружеские отношения в течение многих лет. По мере того как поставка откладывалась, их доверие стало понемногу исчезать. Гендиректору было все труд­нее и труднее объяснять, что ножи, которые они мыс­ленно уже добавили в свою коллекцию, все еще не из­готовлены. Дошло до того, что один из заказчиков, председатель правления банка, приехал в офис «Клин­ка» за объяснениями. Алексей как мог успокоил его, но переломить ситуацию был не в состоянии — постав­щик продолжал кормить «завтраками». Снесареву оста­валось только ждать.

С другой стороны, хранить отложенные для закуп­ки партии $100 тыс. он не мог. В кризис продажи во всех магазинах сети резко упали, пришлось потра­тить эти деньги на аренду помещений и зарплату со­трудникам.

Но в конце ноября поставщик вдруг объявил, что партия ножей прибудет через неделю. В «Клинке» было возликовали, но радость омрачало одно обстоятель­ство. Производитель по-прежнему требовал оплатить товар в день поставки, и, несмотря на задержку со сво­ей стороны, не соглашался смягчить условия. А в слу­чае отказа угрожал продать ножи конкурентам «Клин­ка». Снесарев представил, с какими заметками выйдут специализированные журналы, если его партия попа­дет к конкурентам, и как он будет смотреть в глаза клиенту-банкиру. Тогда он решил во что бы то ни стало найти деньги.

Средств на счетах у компании не хватало. Получить банковский кредит в разгар кризиса было нереально. Рассчитывать на помощь друзей-бизнесменов генди­ректор «Клинка» не мог — у них тоже не ладилось с фи­нансами.

Где и каким образом возможно в период кризиса получить необходимые денежные средства в кратчайший период?

СИТУАЦИЯ №7 «ДОБРЫЙ ХОЛОД»

Компания «Добрый холод» занимается ремонтом холодильного оборудования. Молодой генеральный директор готов делегировать часть своих полномочий сотрудникам, но опасается, что те могут увести клиентов. Как менеджеру выстроить систему управления в компании?

ООО «Добрый холод» занимается ремонтом, обслуживанием, продажей и монтажом холодильного оборудования, а с недавнего времени еще и кондиционеров. Компания была создана в 2008 году как ремонтная фирма, но стала быстро развиваться. Сейчас около 60% выручки ей приносят продажи и монтаж холодильных систем (подавляющее большинство клиентов — предприятия), в прошлом году оборот компании составил около 12 млн руб. «Каждый день мы получаем около пять-семь заявок на ремонт, в месяц — 10–15 заказов на продажу и монтаж оборудования. Кроме того, около 300 объектов находятся на обслуживании, мы ежемесячно выезжаем для их осмотра и следим, чтобы техника была в порядке»,— рассказывает генеральный директор и владелец ООО «Добрый холод» Александр Табельнов.

Табельнову всего 24 года. В компании работает 11 сотрудников (шесть механиков и пять человек в офисе). Большинство персонала — молодежь: механиков Александр отбирает из числа выпускников колледжа, который когда-то окончил и сам. В свое время он тоже начинал механиком, а сейчас ему приходится выполнять еще и функции главного инженера, поскольку руководить монтажом сложного оборудования должен опытный человек. Кроме того, Табельнов занимается обучением новичков, проверяет работу подчиненных и, если надо, «подчищает» ошибки. К ключевым клиентам он выезжает сам, часто сам выполняет работу в ночное время и в выходные, а платить персоналу внеурочные по двойному тарифу не очень выгодно.

Вот уже пять лет предприниматель работает без отпусков и выходных, но нанять толкового главного инженера или взять себе заместителя опасается, потому что такому человеку придется отдать «все концы». А для того, чтобы начать самостоятельную работу на этом рынке, по мнению Александра, достаточно иметь опыт, клиентскую базу и контакты с поставщиками. Кроме того, матерые специалисты не горят желанием работать в «Добром холоде», предпочитая более солидные фирмы. Гендиректор должен решить сложную задачу — придумать, как избежать риска увода клиентов, и в то же время делегировать часть полномочий и позволить себе хотя бы немного отдыхать.

Парень в спецодежде

После окончания колледжа и получения диплома техника по монтажу и ремонту холодильных установок Табельнов поступил на заочное отделение Московского государственного университета технологий управления. И пошел работать в одну из профильных компаний в Москве. «Днем я работал на фирму, а после окончания рабочего дня ездил выполнять заказы частным образом — многим магазинам, ресторанам, кафе удобнее, чтобы ремонт и профилактические работы проводились в ночное время. Ремонтные компании не очень охотно на это соглашаются или просят двойную оплату»,— рассказывает он. Заказчики появлялись также благодаря визиткам, которые Александр распространял на оптовых рынках, среди владельцев продовольственных ларьков, которые пользуются холодильниками. Молодой мастер целенаправленно ориентировался именно на организации, полагая, что на рынке b2c нужны такой уровень сервиса, который он пока предоставить не готов, а также более сложная организация бизнеса.

В какой-то момент Табельнов понял, что пора начинать свое дело: клиентов достаточно, а времени для работы по найму не остается. Александр зарегистрировал компанию, сделал сайт и вложил деньги в его оптимизацию. «В течение трех месяцев я добился, чтобы сайт „Доброго холода“ стоял в первых строчках поисковиков по основным запросам»,— рассказывает он. Расчет оказался верным, по телефонам, обозначенным на сайте, стали активно звонить. Круг клиентов расширился. «Представьте себе девочку-администратора ресторана. У нее сломался холодильник, и его нужно срочно починить, но в этих делах она ничего не понимает. Естественно, она лезет в интернет и набирает „ремонт холодильных установок“. Крупные компании обещают приехать после того, как будет оплачен счет, процесс это долгий, а ждать нет времени. Я же был готов начать ремонт, не дожидаясь никаких счетов. Доверие себя оправдывало, случаи, когда не платили, единичны»,— рассказывает Табельнов. Предприятиям удобно иметь дело с одним мастером, поэтому в следующий раз клиент опять обращался в «Добрый холод».

Если поломка серьезная, приходится покупать запчасти — обычно это доверяют мастеру. К Табельному обращались также за советом, когда требовалось приобрести и установить новое оборудование. Александр находил поставщиков, подбирал, покупал, привозил и устанавливал сложные системы холодильного оборудования и со временем понял, что дилерские скидки вместе со стоимостью работ по установке приносят компании хорошую прибыль. При этом он давал гарантию на установку только в том случае, если заказчик заключал с ним договор на сервисное обслуживание, согласно которому «Добрый холод» должен был регулярно проводить профилактические работы. Клиенты охотно соглашались, они платили ежемесячно абонентскую плату, но в случае поломки Табельнов ремонтировал технику за свой счет.

«Я был этаким парнем в спецодежде, носился всюду и все пытался делать сам. Помню, составлял платежное поручение, мучился с текстовым редактором, чтобы создать нужную форму бланка. Потом только узнал, что для этого есть программа 1С»,— продолжает Александр. Вскоре молодой предприниматель нанял второго механика, затем в компании появились главный бухгалтер, а также бухгалтер, который занялся текущей работой по оформлению заказов, еще несколько механиков и диспетчер.

Легкий вход

Табельнов нанимал на работу выпускников специализированных колледжей, учил их уже на практике. «Часто это происходило так. Сотрудник выезжал на объект, осматривал холодильник, потом звонил мне и описывал, что происходит. Я заочно диагностировал проблему, звонил поставщику, у которого есть нужная запчасть, и мчался к нему. Бывало, я останавливал машину на МКАД, клал покупку на обочину и сообщал механику, что он найдет нужное на таком-то километре МКАД, у такого-то столба. И ехал дальше»,— смеется генеральный директор.

Нанять в штат водителя и менеджера по закупкам ему казалось на тот момент накладно. «Чтобы сразу сделать все, как надо, требуются большие вложения. В кредите же на развитие бизнеса мне отказали 12 банков, несмотря на бизнес-план, хорошие обороты и наличие товарных запасов. Сказали, что генеральному директору должно быть больше 25 лет»,— рассказывает Александр. Неопытные сотрудники также позволяли компании экономить. Предприниматель предлагал выпускникам стартовую зарплату 10–15 тыс. руб. Через три месяца, подучившись, они начинали получать уже около 25–30 тыс. руб. Имеющие машину — больше. С каждым из сотрудников у гендиректора индивидуальные договоренности. Если человек работает хорошо, ему постепенно повышают зарплату, оплачиваются также дополнительные работы. Но график в компании жесткий — стандартная пятидневная рабочая неделя с 9.00 до 18.00. Если же человек «накосячил», исправлять ошибки ему приходится уже за свой счет.

Однако Табельнов нанимает новичков не только ради экономии. «В Москве много компаний нашего профиля, есть и крупные, но чаще всего это неповоротливые организации, оставшиеся еще с советских времен. При этом компаний-брэндов, одно имя которых бы вызывало у клиентов уважение, нет. Поэтому заказчик доверяет больше конкретному мастеру, чем фирме. 70% услуг по ремонту осуществляют мастера-фрилансеры, многие из которых, как и я в свое время, работают днем на компанию, а вечером на себя»,— рассказывает он. Поэтому опытных людей, знающих, где купить оборудование и запчасти, умеющих полностью разрешить проблемы клиента, Александр опасается: уйдет из компании такой человек и уведет клиента за собой. А если у клиента не одна, а несколько точек, то это серьезная потеря.

Соблазн же начать работать на себя, по мнению владельца «Доброго холода», может возникнуть легко. «Я никого за руку не хватал, но подозреваю, что сотрудники подрабатывают на стороне»,— говорит Табельнов. Фирма-работодатель забирает до 50% стоимости заказа — ей же надо покрывать затраты на офис, рекламу и прочее. При этом затраты, необходимые для того, чтобы открыть свою компанию или стать ИП, невелики. Около 50 тыс. руб. стоит комплект необходимых инструментов, неплохо бы иметь еще и машину. На создание сайта Александр, например, потратил 20 тыс. руб., около 50 тыс. руб. в месяц обходится его оптимизация.

Печальный опыт у Табельнова уже был. Как-то раз он передал подряд на установку кондиционеров знакомому (кондиционерами «Добрый холод» тогда только начинал заниматься). Выполнив работу, знакомый сказал, что тоже хотел бы создать свой бизнес, и через некоторое время прислал Александру ссылку на сайт, который практически полностью был скопирован с его странички. «Меня тогда это просто подкосило. Человек использовал мои тексты, которые я писал по ночам. Я попросил их убрать, но он отказался»,— рассказывает предприниматель.

Десять узких и один главный

Задумавшись над тем, как избежать рисков, Табельнов стал анализировать опыт западных компаний, представители которых иногда приезжают в Россию для комплексного обслуживания крупного объекта (например, ледового дворца). И нашел модель, которую посчитал приемлемой и для себя. «Надо, чтобы каждый сотрудник отвечал только за узкий сегмент работы. Один монтирует трубы, другой занимается электрикой, третий — закупками, и никто не видит полного цикла производства. При этом нужен один человек, чтобы осуществлять руководство, и ему, конечно, надо много платить. Наверное, таким человеком мог быть стать опытный специалист „в возрасте“ — после 40 у людей другие приоритеты: семья, дети, меньше амбиций. И вряд ли, получая хорошую зарплату, он стал бы связываться с таким хлопотным делом, как создание своей фирмы»,— рассуждает Табельнов.

Идею Александр начал реализовывать, во всяком случае менеджер по закупкам у него уже есть. Он был готов взять и опытного специалиста на должность главного инженера, но кандидат в итоге предпочел работу в крупной компании. «Понятно, что он не хотел рисковать: я совсем молодой парень, что будет с моим бизнесом через пять лет, ему непонятно»,— говорит предприниматель. Кроме того, Табельнов понимает, что профессионалов может отпугнуть и отсутствие четко простроенной системы работы в компании. Скажем, опытный мастер не потерпит долгого ожидания подвоза запчастей, каких-либо накладок в работе.

Можно было бы найти и воспитать заместителя из числа толковых сотрудников, но это решение не кажется Александру правильным. Он помнит горький опыт с партнером, устанавливающим кондиционеры, и не доверяет молодым ребятам «с амбициями». «Новые фирмы в Москве возникают постоянно, хотя и большая часть из них долго не живет. Но, глядя на меня, люди думают, что все просто. Успешный бизнес они, может быть, и не создадут, но клиентов увести могут»,— рассуждает Александр. Недавно Табельнов расстался с сотрудником, который первым пришел в «Добрый холод». «Мы с ним начинали, и понятно, что он воспринимал свое положение как особое, входил в кабинет ко мне, чуть ли не открывая дверь ногой. Не думаю, что это хорошо влияло на его коллег»,— объясняет гендиректор.

Взять в партнеры другого предпринимателя и разделить с ним ответственность Табельнов тоже не хочет, не веря в устойчивость таких отношений. Он научился доверять клиентам, а вот людей, с которыми работает, опасается. Руководить компанией молодой генеральный директор хочет единолично, но делегировать полномочия ему все же придется. «Я бы с удовольствием пошел учиться менеджменту, но при таком количестве дел на фирме у меня совсем нет времени»,— говорит он. Как найти специалиста, готового взять на себя часть руководящих функций? Как правильно выстроить отношения с сотрудниками ( в т.ч в плане «левых» заказов) и наладить эффективную работу предприятия?

СИТУАЦИЯ №8  COLORTEK

Компания Colortek производит и продает расходные материалы для офисной техники под собственным брэндом. Но конкуренция на рынке растет, новые игроки демпингуют. Как в такой ситуации повысить продажи, не снижая цен?

 

Компания Colortek работает на рынке совместимых расходных материалов для офисной техники с 2003 года и продвигает продукцию под собственным брэндом. Это картриджи для лазерных и струйных принтеров, копиров и многофункциональных устройств, комплектующие к ним, комплекты для заправки, тонеры и чернила, термопленка для факсов, СНПЧ (системы непрерывной подачи чернил). Colortek предлагает также материалы для профессиональной техники (термотрансферных принтеров и плоттеров), используемой, например, фирмами по наружной рекламе или торговыми организациями.

Головной офис компании, а также собственное производство расположены в Санкт-Петербурге. В 2008 году было открыто представительство в Москве. В Colortek работают более 150 человек. На собственном производстве компания собирает картриджи, а комплектующие к ним и другие виды продукции заказывает за рубежом. Ежемесячная выручка — примерно 50 млн руб. Генеральный директор Colortek Владимир Козлов называет свою компанию одним из крупнейших российских производителей.

Как правило, совместимые расходные материалы стоят примерно на 50% дешевле, чем та же продукция, предлагаемая самими производителями офисной техники. В кризис многие предприятия и частные лица не могли отказаться от использования оргтехники, но стали экономить на расходных материалах. Соответственно, объемы продаж совместимых картриджей, тонеров и чернил для повторной заправки, а также СНПЧ стали ощутимо расти. Повысилась и привлекательность этого рынка. «Барьеры входа в наш бизнес низкий. Постоянно появляются новые игроки, готовые закупать расходные материалы в Юго-Восточной Азии и потом перепродавать их с минимальной маржой»,— рассказывает Козлов.

Следовать стратегии низких цен руководители Colortek не хотят, полагая, что марка завоевала свои позиции (долю Colortek на рынке совместимых расходных материалов Владимир Козлов оценивает в 8% в денежном выражении) благодаря стабильному качеству продукции. Выдерживать качество, демпингуя, по мнению гендиректора, невозможно. «Но ценовой фактор на нашем рынке значим, особенно для новых заказчиков. На более низкие цены „ведутся“ даже постоянные клиенты. Правда, потом все-таки возвращаются к нам»,— говорит Владимир.

Возможно, борьба с конкурентами, предлагающими более низкие цены, требует целенаправленных усилий по продвижению торговой марки, повышению ее известности и увеличению лояльности к ней. Colortek использует методы ценовой стимуляции потребителей, но ищет и иные способы убедить клиентов в преимуществах своей продукции. Сейчас компания тратит на рекламу в интернете и в отраслевых печатных изданиях около 150 тыс. руб. в месяц, но планирует существенно увеличить затраты на продвижение.

Битва за совместимость

Львиную долю прибыли производители принтеров, копиров и факсов получают не от реализации техники, а от продажи расходных материалов. «Поэтому они призывают покупателей использовать только оригинальные материалы, „пугая“ порчей техники. Продавцы совместимых „расходников“ стараются убедить потребителей в обратном, публикуя, например, результаты тестов, которые показывают высокое качество своей продукции»,— рассказывает гендиректор Colortek.

Убеждать удается. По данным исследовательского агентства «Бизнес-информ», в 2010 году количество проданных в России совместимых картриджей для лазерных принтеров (наиболее востребованная на рынке продукция, которая приносит Colortek около 60% всей выручки) не намного меньше, чем количество проданных оригинальных картриджей (7,2 млн против 9,8 млн единиц). Количество же купленных заправок для оригинальных и совместимых картриджей составило 28,3 млн штук. Картридж для лазерного принтера в Colortek в среднем стоит 1,5 тыс. руб.— примерно в два раза меньше, чем оригинальный «расходник».

По оценкам Козлова, в России рынок совместимых расходных материалов растет на 10–12% в год, объемы продаж Colortek — на 20%. Но число игроков постоянно увеличивается. «Многие компании, занимающиеся продажей и обслуживанием компьютерной техники, не отказываются подзаработать и на расходных материалах. Сейчас более 300 компаний реализует картриджи no name, и именно они задают тон в ценовых войнах»,— рассказывает Козлов.

Игроков, продающих брэндированную продукцию, по его мнению, на рынке около 50, причем лишь немногие из них имеют собственное производство. «Выпускаемая нами продукция проходит многоступенчатый контроль качества, который начинается проверкой комплектующих и заканчивается тестированием готовых изделий. Это требует затрат. Мелкие компании занимаются чистой перепродажей и могут работать с маржой в 5%, чего мы себе позволить не можем»,— говорит Козлов.

Таким образом, Colortek и другим производителям брэндированных совместимых расходных материалов удается успешно отбирать клиентов у компаний, выпускающих офисную технику. С другой стороны, обилие демпингующих мелких игроков делает их бизнес менее прибыльным.

Тактические силы

Colortek продает свои товары через розничные сети офисной и бытовой техники и работает с крупными интернет-магазинами. Но доля розничных продаж на рынке расходных материалов, по словам Козлова, невелика — не более 20%. Основные продажи компании обеспечивают более 600 дилеров со всей России «Это оптовые покупатели, занимающиеся продажей компьютеров и оргтехники, сервисные центры, а также крупные корпоративные клиенты. Любая компания, работающая на ИТ-рынке или имеющая серьезный ИТ-отдел, может стать нашим дилером»,— объясняет Козлов. Работать напрямую компания готова только с юридическими лицами в Санкт-Петербурге при условии покупки на сумму не менее 15 тыс. руб., а остальным покупателям предлагает обращаться к дилерам. Часть выручки Colortek приносят заказы от государственных организаций.

«Мы предоставляем своим дилерам рекламную поддержку. Публикуем информацию о них на нашем сайте, представляем фотографии и презентации, каталоги, буклеты и сувенирную продукцию, обеспечиваем их фирменными стойками»,— говорит маркетолог компании Людмила Шелгунова.

Активным привлечением новых дилеров занимается отдел продаж, который состоит из 13 человек. Девять человек работают в головном офисе в Санкт-Петербурге, еще четыре — в московском представительстве компании, все менеджеры отдела имеют ежемесячный план по продажам.

Colortek рекламирует свою продукцию в интернете, используя для этого баннеры на тематических сайтах, контекстную рекламу, размещая пресс-релизы на крупных тематических порталах. По словам Шелгуновой, такая тактика дает неплохую отдачу. Компания проводит акции, предлагая товары со скидками, разработала специальное предложение для новых клиентов. Они могут взять набор продукции «на пробу» по ценам на 5% ниже, чем крупный дилер при закупке партии товара на сумму $10 тыс. «Но ценовое стимулирование всего лишь один из методов воздействия на потребителя. Нам бы хотелось привлекать покупателей не самым дешевым предложением, а качественной продукцией по разумной цене»,— говорит Козлов.

Гендиректор Colortek считает, что увеличить объем продаж можно на 40% в год. При этом не так уж важно, вырастут они за счет роста объемов продукции, закупаемой дилерами, или за счет увеличения числа самих дилеров. Но для этого надо повысить интерес и доверие клиентов к брэнду.

Свои изделия компания продает в фирменной упаковке, а торговая марка Colortek, по словам Козлова, известна на рынке — это показывают, например, опросы посетителей выставок, в которых участвует производитель. Но сознательно продвижением брэнда компания никогда особенно не занималась. «На нашем рынке потребители больше ориентируются на цену, а не на брэнд. Хотя, возможно, дело как раз в том, что мы пока не занимаемся его продвижением. Сейчас некоторые крупные игроки делают шаги в этом направлении, проводят масштабные рекламные акции в интернете, используют наружную рекламу в метрополитене, проводят семинары, популяризирующие свой брэнд»,— говорит Козлов.

Широта и глубина

Большой ассортимент расходных материалов, по мнению Владимира Козлова, является одним из преимуществ компании. «Такого количества позиций, наверное, больше нет ни у кого. Это удобно дилерам: они могут в одном месте купить практически все необходимое»,— уверен гендиректор.

На втором месте по объемам продаж после картриджей для лазерных принтеров у Colortek идут тонеры и чернила — 15%, 10% продаж приходится на риббоны (красящие ленты для термотрансферной печати), 7% — на картриджи для струйных принтеров. Доля комплектующих, термопленки, фотобумаги, этикеток составляет 2–3%.

«Стараемся предлагать не только самый широкий, но и самый глубокий ассортимент: у нас представлена продукция, совместимая с техникой всех основных производителей. Быстро налаживаем выпуск картриджей и всего необходимого к любой новой завоевавшей популярность модели»,— говорит Козлов.

Компания заинтересована в активном поиске и открытии новых направлений. В этом году в ассортимент была добавлена новая группа — самоклеющиеся этикетки для термотрансферных принтеров. «Неудовлетворенные потребности своей аудитории мы пытаемся выяснить с помощью опросов,— рассказывает Людмила Шелгунова.— Но, как показывает практика, потребители редко называют какие-то новые виды расходных материалов. Информацию мы получаем тогда, когда сами предлагаем позиции и просим ответить, интересны ли они». Таким образом, например, в компании выяснили, что дилеры готовы покупать этикетки, батарейки, «болванки» для дисков. «Этикетки мы уже продаем и видим хорошую отдачу от этого вида продукции. По батарейкам и „болванкам“ вопрос пока остается открытым. Цена на товар должна быть конкурентна, а наша прибыль — составлять не менее 10%. Сейчас ищем возможности выполнить эту задачу, ведем переговоры»,— говорит Козлов.

Гендиректор предполагает, что какие-то потребности в «расходниках» они пока не учли. Компания также ищет способы лучше понять потребности рынка и сформировать оптимальную ассортиментную матрицу.

Основная же задача, которая стоит сейчас перед компанией,— убедить клиентов в том, что брэнд производителя на рынке совместимых материалов гарантирует им стабильное качество продукции. Как это сделать? На продвижение компания готова потратить 5–7% общего оборота, рассчитывая увеличить объем продаж на 40%.

 

СИТУАЦИЯ №9 «ЯХТЕННАЯ ШКОЛА»

 

Яхтенная школа Go Sailing учит клиентов управлять парусным судном. Но ряд слушателей воспринимают обучение как отдых и проваливают экзамены. Они ругают школу в интернете, подают судебные иски. Как избежать подобных ситуаций?

 

Российская компания Go Sailing был открыта в 2008 году. Она является представительством одноименной международной парусной школы в Мармарисе (Турция), главное направление ее работы — обучение управлению парусной яхтой. По словам директора Go Sailing Константина Жукова, только в прошлом году компания отправила на обучение в Турцию около 300 человек, выручив примерно $250 тыс. «Хорошие позиции Go Sailing обеспечивает невысокая стоимость услуг при хорошем качестве преподавания»,— считает Жуков.

Кроме того, Go Sailing оказывает агентские и консультационные услуги по аренде яхт, выбору акваторий, организации досуга и различных мероприятий на воде для корпоративных и частных клиентов. Эта деятельность приносит компании не более $50 тыс. в год.

По результатам обучения в школе курсанты сдают экзамены на международный сертификат яхтенного шкипера, позволяющий самостоятельно управлять парусной яхтой и брать ее в аренду у чартерных компаний. Но права дают далеко не всем. «Чтобы получить права, надо работать, а не расслабляться. В автошколах, например, многие не сдают экзамен с первого раза, так же и у нас»,— рассказывает Константин. Слушателям, не сдавшим экзамены, Go Sailing предлагает пройти бесплатно дополнительный недельный курс в низкий сезон, но некоторые люди рассуждают по принципу «заплатил — гони права». К тому же в России существует черный рынок, где можно безо всякого обучения купить шкиперские «корочки», в том числе международные.

Недовольных клиентов немного, но они осложняют ей жизнь: подают на компанию судебные иски, ругают школу в интернете. Рынок, на котором работает компания, небольшой, а конкуренция на нем весьма высока. Здесь каждый клиент на вес золота, поэтому негатив может существенно влиять на продажи.

Право на ветер

 

За границей многие люди любят проводить отпуск на яхте, причем стоимость такого отдыха для одного человека сопоставима со стоимостью отдыха в четырехзвездочном европейском отеле. «Затраты на аренду лодки вместе с расходами на топливо, оплату различных сборов и провианта начинаются от 1 тыс. евро в неделю в низкий сезон. Стандартная же чартерная яхта рассчитана на шесть-восемь человек»,— рассказывает Константин.

Директор Go Sailing подчеркивает, что по умолчанию под словом «яхта» подразумевается парусное судно. В подавляющем большинстве в чартер сдаются парусные яхты, поскольку арендовать моторную яхту может позволить себе далеко не каждый в силу высокой стоимости топлива и большого его расхода. У парусной лодки также есть двигатель, но его обычно используют для захода в марину или когда нет ветра.

Яхтенные путешествия набирают популярность и в России. Но человек, не имеющий прав шкипера (капитана, рулевого), яхту в аренду взять не сможет. «Капитана можно и нанять, правда, стоимость его услуг составляет от 150 евро в день. Кроме того, люди обычно отправляются в путешествие семьей или компанией, присутствие на судне чужого человека не всегда уместно. Обычно 85% яхт фрахтуются без экипажа»,— говорит Жуков.

Ситуация с получением в России прав на управление яхтой пока остается запутанной. Российские государственные права, выдаваемые здесь уполномоченными органами, международные чартерные компании могут принять, а могут и не принять. Чтобы люди не остались на берегу, нужно получать сертификат одной из признанных в мире яхтенных организаций: RYA (Royal Yachting Association), IYT (International Yacht Training) или ISSA (International Sailing Schools Association). Обучение по системе RYA можно пройти только на английском языке, по системе IYT и ISSA — на русском.

«Долгое время школа сотрудничала с Канадской яхтенной ассоциацией (CYA) и американской IYT. С 2011 года Go Sailing выдает сертификат ISSA, разработанный Международной ассоциацией парусных школ, в которую входят более 3,5 тыс. учебных заведений по всему миру»,— рассказывает Константин. Впрочем, система ISSA в России не так популярна, как две другие.

Go Sailing, как и другие яхтенные школы, предлагает курсы на получение сертификатов разного уровня. Самые простые любительские шкиперские права Inshore Yacht Skipper (этот сертификат пользуется наибольшим спросом) позволяют взять в чартер стандартную круизную яхту длиной до 50 футов и совершать на ней дневные переходы на расстоянии до 20 морских миль от берега. По словам Жукова, диплом Inshore Yacht Skipper примерно соответствует дипломам Bareboat Skipper в IYT и Day Skipper в RYA.

По оценке Жукова, Go Sailing находится в тройке лидеров рынка (независимых исследований никто не проводил). В России предлагают свои услуги более 30 яхтенных школ, и конкуренция между ними велика. «В США, где яхтинг гораздо популярнее, школ существенно меньше»,— комментирует Константин. При этом подавляющее большинство школ вывозит слушателей за рубеж. «Для получения морских прав нужно осваивать судно на море, но стоимость аренды яхт на Черноморском побережье из-за отсутствия нормальной инфраструктуры и ряда других факторов намного выше, чем за границей»,— поясняет Жуков.

Знания не купишь

 

Интенсивный курс обучения в Go Sailing на получение международного любительского сертификата занимает две недели теоретических и практических занятий на борту судна. Турецкая компания Go Sailing предоставляет собственные круизные и гоночно-круизные яхты (другие российские школы, отправляющие слушателей за рубеж, чаще всего яхты арендуют, что влияет на стоимость обучения). Это удобные и надежные, но достаточно простые лодки. Например, в каютах нет кондиционеров, завтрак и обед слушатели готовят сами либо посещают кафе. На яхтах по три-четыре двухместных каюты для шести-восьми учеников, инструктор, как правило, спит в кают-компании.

Каждое утро судно уходит в море, вечером приходит в порт (каждый раз новый), где все ужинают в кафе, параллельно разбирая полеты, потом возвращаются ночевать на лодку. «Некоторые маршруты проходят в территориальных водах Турции, но можно выбрать курс с заходом в Израиль или Грецию. В последнем случае ученикам требуется шенгенская виза»,— поясняет Константин.

Первую неделю студенты учатся на матроса, после чего сдают экзамены на диплом квалифицированного члена экипажа или матроса — Inshore Сrew, затем продолжают обучение на капитана. После второй недели сдают экзамен на Inshore Yacht Skipper. Некоторые клиенты считают, что членам их семьи достаточно остановиться на сертификате Сrew. Можно также разделить обучение: сначала пройти курс матроса, позже приехать доучиться на шкипера.

Стоимость недельного курса с проживанием на яхте в высокий сезон, с марта по декабрь, составляет 550 евро, в низкий — 400 евро. Дополнительные расходы — это питание (от 10 до 30 евро в день), спортивная страховка (10–30 евро), перелет (200–400 евро), а также трансфер до Мармариса (45 евро). В среднем затраты на получение шкиперских прав составляют 1,5 тыс. евро.

Клиентами Go Sailing, по словам Константина, являются самые разные люди: научные сотрудники и программисты, военные, пенсионеры. Тем не менее значительную часть учеников Go Sailing составляют люди с доходами выше среднего — директора и владельцы компаний, и именно они, по мнению Жукова, чаще других обижаются, если не сумели успешно сдать экзамен и получить права. «Людей часто подводит излишняя самоуверенность. Кроме того, попадая на яхту, некоторые ученики расслабляются и начинают „отдыхать“. Они себя ощущают клиентами, которых должны обслуживать за их деньги, не подчиняются указаниям инструктора, нарушают принятый на судне „сухой закон“»,— объясняет Константин.

По статистике 20–25% слушателей не сдают на права с первого раза. По словам директора Go Sailing, это средний показатель для серьезных парусных школ. Тем не менее два недовольных клиента подали на школу в суд.

В то же время у Go Sailing много лояльных клиентов. После курса инструктор обязательно просит учеников поделиться впечатлениями, высказать свои замечания, и большинство оставляет положительные отзывы. Многие приводят в школу своих друзей и знакомых (компания платит за это комиссию в размере 10%). Выпускники получают скидку на аренду яхт — взять ее можно как в Мармарисе, так и в любом регионе мира: у Go Sailing есть договоры более чем с 350 чартерными компаниями. Бывшие ученики участвуют в круизах и регатах, которые ежегодно устраивает школа,— так они могут получить дополнительный опыт и практику управления яхтой в более сложных условиях.

Перспективы дальнейшего развития школы Жуков видит в расширении целевой аудитории и тесном сотрудничестве с туристическими компаниями. «Большинству представителей среднего класса даже не приходила в голову идея отдыха на яхте. В то же время многие люди уже наелись „овощным“ отдыхом и хотят чего-то более активного и интересного»,— говорит директор. Запросы от турфирм в Go Sailing приходят постоянно, школа работает с ними на условиях комиссии, которая составляет 25%. Сейчас компания планирует начать более активную работу с турбизнесом.

Новые клиенты находят информацию о школе в интернете, компания тратит на продвижение в Сети около 60 тыс. руб. ежемесячно и присутствует на первой-второй страницах ведущих поисковиков. Однако негативные отзывы, а также судебные иски не играют Go Sailing на руку. «Мы заключаем договоры на услуги обучения, их оказывает турецкая компания, имеющая лицензию. Недовольные клиенты пытаются доказать, что мы плохо их учили и поэтому они не сдали экзамены. Это, конечно, не лучшая реклама»,— говорит Жуков. На «наезды» в Сети он сначала пытался отвечать, защищаться, но это вызывало еще больший информационный шум. В конце концов директор решил, что пользы будет больше, если оставлять реплики недовольных и анонимные высказывания без ответа.

Как укрепить позиции компании в условиях конкуренции? Как обезопасить себя от недовольных клиентов на узком рынке обучения яхтингу? Как убедить клиентов, что права не покупают, а получают?

СИТУАЦИЯ №10 «РЕКРУТИНГОВЫЙ САЙТ»

Рекрутинговый сайт Upladder планировал получать плату не только с работодателей, но и с соискателей, но не получилось: инвесторы не учли специфики российского рынка труда. Теперь новая команда пытается спасти проект.

Рекрутинговый сервис Upladder предназначен для соискателей, которые ищут работу с зарплатой от 100 тыс. руб. в месяц, а также для их потенциальных работодателей. Проект был начат в начале 2011 года, а сайт запустили в июне. Венчурная компания Fast Lane Ventures, занимающаяся развитием инновационных интернет-бизнесов в России, инвестировала в него около $1 млн.

Изначально компания ориентировалась на подход, который был успешно реализован в США и Германии — там на некоторых рекрутинговых сайтах за размещение информации платят не только работодатели (как сейчас принято в России), но и соискатели. Например, проекты TheLadders.com и Experteer.de, которые имеют годовой оборот около $100 млн в год. Инвесторы Upladder решили реализовать аналогичную бизнес-модель в России.

Но оказалось, что отвечающие высоким требованиям российские соискатели не только не хотят платить деньги за публикацию резюме, но и даже бесплатно размещают о себе информацию неохотно. А без достаточного количества резюме предлагать работодателям платный доступ к вакансиям также было невозможно. Проект зашел в тупик. Команда затеяла попытку его оттуда вывести.

Перспективный рынок

Fast Lane Ventures работает в России с 2010 года и уже успела запустить 15 проектов, вложив в них около $60 млн. Среди них — обувной интернет-магазин Sapato.ru, купонный сервис Kupibonus.ru. Венчурная компания рассматривает рынки с большим потенциалом, и именно таким был признан российский рынок рекрутинговых услуг в интернете. «В стране есть свободные капиталы, открываются новые российские и западные компании. При этом только 7% вакансий закрываются при помощи интернет-сайтов. В Америке таких вакансий 70%»,— рассказывает директор по развитию бизнеса Upladder Евгений Лаптев.

Главным игроком на рынке рекрутинговых услуг в онлайне считается HH.ru. «Многие компании тратят от полумиллиона рублей на годовой доступ к его базе вакансий. Пользуются спросом и другие сайты, например Superjob.ru, отраслевые рекрутинговые ресурсы. При этом менеджеров младшего и среднего звена многие ищут на HeadHunter, а секретарей и офисных сотрудников — на Superjob.ru»,— говорит Лаптев.

Вакансии менеджеров высшего звена, по его словам, чаще всего закрывают с помощью офлайновых агентств, а также ищут кандидатов на HH.ru. Однако агентства за свои услуги берут с работодателя до трех месячных окладов принятого на работу кандидата. А на HeadHunter содержится огромное количество резюме, так что менеджеры по персоналу порой тратят огромное количество времени на их обработку. «Даже если соискатель отправляет данные на конкретную вакансию, его резюме часто теряется в ворохе других, ведь любое привлекательное по зарплате предложение собирает множество откликов от людей, чья квалификация не соответствует заявленным требованиям»,— поясняет Лаптев.

 

Upladder предполагал брать с соискателей 1 тыс. руб. в месяц за размещение резюме и доступ к базе вакансий на сайте. Эта мера позволила бы создать фильтр, благодаря которому работодатели могли выбирать из кандидатов соответствующего уровня.

Ищу работу

К концу августа 2011 года Upladder рассчитывал набрать 7 тыс. резюме, после чего планировал включить «счетчик». На рекламную кампанию потратили $200 тыс., это была баннерная, контекстная и тизерная реклама в интернете. Но к нужному времени не собралось и трети базы.

Возможно, были неправильно выбраны рекламные каналы, и часть средств стоило направить на офлайновую рекламу, которая могла бы охватить и тех, кто не проводит много времени в Сети. В любом случае только десять человек из тысячи, посетивших ресурс, регистрировались на сайте и оставляли свои данные. «1% — очень низкий показатель конвертации, по планам он должен был быть выше в пять раз»,— говорит Лаптев. Когда же кандидатов попытались подстегнуть напоминанием, что льготный период размещения скоро закончится, люди стали просто убирать свои резюме.

Другая ошибка заключалась в непонимании логики кандидатов на высокооплачиваемые вакансии. «Самые „сладкие“ для работодателей кандидаты, как правило, уже где-то работают. Они, возможно, не прочь поменять место, но редко ищут работу здесь и сейчас. И вывешивать свое резюме на всеобщее обозрение им ни к чему. Другое дело — отреагировать на конкретную вакансию»,— комментирует Лаптев. В этом случае приманкой для соискателей могли стать интересные вакансии, а их на Upladder на тот момент было не так уже много.

Но, пожалуй, главное заблуждение — по поводу того, что российские профессионалы согласятся платить за размещение резюме. «В Америке, Европе спрос и предложение по высокооплачиваемым вакансиям сбалансированны, либо преимущество имеют работодатели. В России дефицит высококвалифицированных специалистов — платить за трудоустройство им кажется просто смешным»,— рассуждает сегодня Евгений. В результате от идеи взимать плату с соискателей решили отказаться.

Не лучшим образом обстояла ситуация и с работодателями. Размещение пяти вакансий было бесплатно, все, что свыше, стоило 5 тыс. руб. за вакансию, либо требовалось оплатить доступ к базе резюме. Upladder планировал продавать его за 420 тыс. руб. в год, но для этого надо было набрать хотя бы 20 тыс. резюме.

Нужный объем получили только в конце октября. Правда, работодатели, как это обычно бывает, проявили скепсис по отношению к новому ресурсу и продолжали пользоваться раскрученными сайтами. Над проектом нависла реальная угроза закрытия.

Вторая попытка

Небольшое рекрутинговое агентство, в котором подбором кадров занимаются три-пять человек, зарабатывает около 1,5 млн руб. в месяц. По сути, агентства и работные сайты торгуют информацией о кандидате, рассуждает Лаптев, но сегодня эта информация легкодоступна в интернете — в социальных сетях, на тех же работных сайтах или в профессиональных сообществах. А если доступность ресурса увеличилась, значит стоимость его должна снижаться, считают в Upladder.ru. «Если кандидата можно легко найти и привлечь в интернете, зачем тогда телефонные звонки, личные встречи и штат дорогих консультантов?» — говорит Лаптев. Команда Upladder решила радикально уменьшить плату за услугу по подбору и одновременно сократить свои расходы. «У нас есть собственная база кандидатов, мы владеем технологиями поиска и быстрой обработки информации в интернете, значит, можем сделать для работодателя 80% той работы, которую он поручает кадровым агентствам,— решили в компании.— При этом стоимость нашей услуги по подбору подходящих кандидатов будет в пять-десять раз меньше, чем стоимость классического рекрутинга».

Мееджеры Upladder рассказали заказчикам, что могут подобрать лонг-лист кандидатов под конкретную вакансию, используя как собственную базу, так и другие ресурсы интернета за 50 тыс. руб. И обнаружили, что спрос на эту услугу есть. За февраль месяц только на новой услуге они сумели заработать несколько сот тысяч рублей.

Сейчас Upladder берется за две недели предоставить клиенту список из не менее десяти релевантных кандидатов, заинтересованных в размещенной вакансии. Информацию о кандидатах ресерчеры берут из всевозможных источников: собственная база, классические сайты по поиску работы, специализированные отраслевые ресурсы, социальные сети. HR-менеджерам останется только позвонить и назначить встречу с кандидатами.

Инвесторы согласились вложить в Upladder дополнительные средства, а креативные сотрудники не только возглавили проект, но и стали его акционерами. И теперь придумывают, каким образом можно заработать как на работодателях, так и на соискателях.

Навыки работы в Сети позволяют Upladder предложить работодателям и другие услуги. Например, продвижение вакансий в социальных сетях, HR-брэндинг в интернете. «Стоимость таких услуг зависит от конкретной программы продвижения, которую мы разрабатываем под вакансию или компанию»,— поясняет Лаптев. Работодателю предоставляют и бесплатный копирайтинг. «Ведь от того, как преподнести информацию о вакансии, зависит и результат. В дальнейшем собираемся предлагать помощь в написании резюме и кандидатам, но уже платно»,— рассказывает Евгений.

Сейчас в базе Upladder уже около 300 вакансий и 20 тыс. резюме. И работодатели начали проявлять интерес к ее покупке. Компания предлагает годовой доступ к резюме за 350 тыс. руб., на месяц — за 100 тыс. руб. Когда в наличии несколько услуг, они продаются лучше, чем когда услуга одна, считают в Upladder.

Дорога на работу

Пока часть дополнительных инвестиций уходит на зарплату сотрудников. В Upladder работают 15 человек, десять из них штатные. Это руководитель проекта, директор по развитию, директор по маркетингу, руководитель службы ресерчеров, модератор, разработчик, четыре менеджера по продажам. Плюс внештатные сотрудники — редактор сайта, копирайтер, ресерчеры. «Fast Lane Ventures предоставила нам своих бухгалтера и НR-специалиста. Но на зарплату себе и своим сотрудникам мы должны будем зарабатывать сами»,— говорит Лаптев. По его оценкам, это вполне реально.

Другая часть инвестиций пошла на подключение к базам других рекрутинговых ресурсов. Основные же затраты, вероятно, пойдут на ИТ-решения. «Быстрое и технологичное выполнение новых задач требует соответствующего софта и дополнительной программной настройки сайта, позволяющей быстро собирать и обрабатывать информацию из разных источников, в том числе социальных сетей. Эти функции изначально не были заложены при разработке ресурса. Что-то могут сделать наши разработчики, какие-то программные модули можно купить. Но оценить затраты на ИТ, необходимые для реализации новых задач, мы пока не можем, и опасаемся, что не уложимся в бюджет инвестора»,— рассказывает Лаптев. К тому же в компании признаются, что хотели бы зарабатывать деньги не только на рекрутинговых услугах, но и с помощью своего сайта, в который уже вложено довольно много денег.

По изначальному плану проект Upladder должен был окупиться к 2015 году. Через пять месяцев компания хотела бы выйти на показатели доходности, достаточные для содержания своего штата сотрудников.

Как образом можно отбить инвестиции? Можно ли, используя силы команды и без дополнительных затрат на рекламу сделать сайт прибыльным? Как объединить новую модель бизнеса со старой?


 





ИЛИ