Описание

Реорганизация отдела маркетинга.

Описание кейса:

Описание предприятия:

Компания А была основана в 1995 году и сегодня является одним из крупнейших автоперевозчиков Украины. Предоставление автотранспортных услуг осуществляется собственным транспортом как по территории страны, так и по странам зарубежья. Компания осуществляет весь спектр транспортно-логистических услуг: грузоперевозки собственным транспортом, транспортно-экспедиционные услуги, комплектация грузов, складирование груза и др.

Сфера деятельности компании определяет ее ключевые функции. В первую очередь это логистика и маркетинг. Именно поэтому руководство компании старается всячески развивать и совершенствовать маркетинговую работу и пытается найти оптимальную модель функционирования маркетингового отдела.

Описание проблемы:

За последние несколько лет именно маркетинговый отдел компании прошел через две существенные реорганизации. Изначально его организационная структура была функциональной, где обязанности были разделены в соответствии с ключевыми функциями: исследование рынка, продвижение, обслуживание клиентов и т. д. В попытке сделать работу отдела  более эффективной руководством компании было принято решение о переформатировании отдела на основе изменения его структуры в матричную.

Данная организационная структура позволяет обеспечивать более высокий уровень обслуживания заказчиков за счет формирования временных команд (проектных команд), в которых разнопрофильные специалисты работают над одной задачей.

Однако после введения в действие матричной структуры было очевидно недовольство некоторых функциональных менеджеров новой структурой. Они были недовольны тем, что структура нарушила взаимоотношения власти и ответственности в отделе: когда их прямые подчиненные работали в какой-либо группе над конкретным проектом, то они одновременно подчинялись и менеджеру проекта, и функциональному менеджеру. Реагируя на данное недовольство, начальник отдела маркетинга пересмотрел структуру, вернув ее к функциональной форме, но немного модернизировав ее. В обновленной структуре появились как группы рынков (по географии обслуживания), так и группы проектов, управляемые менеджерами проектов, распоряжавшимися небольшим количеством вспомогательного персонала. Однако никто из функциональных специалистов не был определен в эти группы.

После изменения на поверхность выплыли некоторые проблемы. Менеджеры проектов жаловались на то, что они не могут добиться адекватной помощи от функциональных специалистов. Мало того, что получение необходимой помощи требовало больше времени, новая структура создала также проблемы в налаживании стабильных взаимоотношений с функциональными специалистами. Так как данные проблемы влияли на качество услуг, предоставляемых потребителям, менеджеры проектов потребовали изменения организационной структуры, возможно, с возвращением вновь к матричной форме. Столкнувшись с такими жалобами и требованиями, заместитель директора предприятия стал подумывать об очередной реорганизации.

Вопросы к кейсу:

1. Если бы вы были маркетинговым консультантом, то как бы вы описали порядок действий по решению проблемы? Обратите внимание, что в данном вопросе речь идет о порядке действий, а не конкретных мероприятиях.

2. Перечислите ключевые факторы (силы), которые подталкивают компанию к изменению и которые тормозят изменения в компании.

3. Предложите оптимальное, с вашей точки зрения, решение сложившейся ситуации.

2 стр.